Todo contrato de EOR tiene fecha de caducidad

La decisión que nadie señala

La mayoría cree que la decisión con un EOR es qué proveedor usar. La decisión más importante, y la que nadie señala, es durante cuánto tiempo usarlo.

El modelo EOR lleva incorporada una fecha de caducidad. Es un umbral de plantilla en un país concreto, no una fecha en el contrato. A un lado del umbral, el EOR es la forma más barata de emplear personas. Al otro lado, está pagando una prima considerable frente a simplemente abrir su propia entidad. El umbral se sitúa entre 15 y 20 empleados en un mismo país para la mayoría de los mercados, y casi todas las empresas lo cruzan sin darse cuenta.

Este artículo trata sobre ese umbral. Por qué existe, por qué nadie lo señala y qué pasa en realidad cuando se decide cruzarlo.

Las cuentas son más mecánicas de lo que parecen

Las tarifas de un EOR son por empleado y mes, fijas. El coste del EOR escala de forma lineal con la plantilla que se tenga en un país. Veinte personas en un país cuestan veinte veces lo que cuesta una persona en ese país.

Los costes de una entidad funcionan al revés. Constituir una entidad legal propia tiene un coste fijo alto (legal, registro, alta contable, banca) y, a partir de ahí, un coste marginal bajo por empleado. Tanto si hay diez empleados en la entidad como cincuenta, mantener la entidad en sí cuesta más o menos lo mismo.

Con poca plantilla, gana el EOR. Los costes fijos de la entidad no se amortizan. Con mucha plantilla, gana la entidad. Las tarifas por empleado del EOR se acumulan.

¿Dónde está el punto de cruce? Varía según el país, pero en la mayoría de los mercados ronda entre 15 y 20 empleados. En mercados con carga estatutaria alta, donde las tarifas de EOR son más caras, el cruce puede estar en solo 10 a 12. En mercados con poca fricción, donde constituir una entidad es más rápido y los gastos recurrentes son menores, puede acercarse a 25 o 30.

No voy a poner cifras exactas para cada país, porque las cuentas dependen del proveedor con el que se esté y del socio de constitución de entidades que se utilice. Pero el patrón direccional se repite en todas las auditorías que he hecho. En algún punto entre 10 y 30, en cualquier país, la línea se cruza.

Por qué la mayoría paga un EOR más tiempo del debido

Tres razones.

El contrato del EOR no menciona el punto de cruce. El proveedor no tiene ningún incentivo para avisar del momento en que su cliente lo ha superado. Más bien lo contrario. Cuanto más tiempo se quede la empresa pasado el cruce, más ingresos recauda.

El dolor operativo de la transición parece mayor que el coste financiero de quedarse. Constituir una entidad, contratar a un contable local, pasar a los empleados a nuevos contratos: todo eso parece un proyecto. La factura mensual del EOR parece un gasto recurrente que ya se ha asumido.

Y dentro de la empresa nadie es responsable de darse cuenta. RR. HH. ve el EOR como un proveedor que funciona. Finanzas ve las facturas, pero normalmente no modela el coste alternativo de operar una entidad. La decisión de salir no llega a la mesa de nadie hasta que alguien hace las cuentas o una presión presupuestaria lo fuerza.

El resultado es que muchas empresas llevan un año o más pagando un EOR por una plantilla que, con todos los costes cargados, ya había superado el punto de cruce.

La transición es más difícil de lo que parece

Aquí es donde está el trabajo de verdad.

La constitución de la entidad es la parte visible. Lleva de cuatro a seis meses en la mayoría de los mercados, y más en algunos. Registro legal, alta fiscal, cuenta bancaria, proveedor de nómina, contabilidad local. Cada paso es secuencial y específico del país. No se pueden ejecutar todos en paralelo sin un asesor local.

La parte más difícil es qué pasa con las personas. Sus empleados están contratados ahora mismo por el EOR, no por usted. Pasarlos a su nómina directa es una transferencia legal. En algunos países exige el consentimiento explícito del empleado. En otros, la transferencia se trata como una terminación del contrato por parte del empleador anterior y una nueva contratación por parte del nuevo, lo que tiene implicaciones de indemnización por despido. Si la estructura se plantea mal, se crean pasivos por indemnización que antes no existían.

Luego está la continuidad. Beneficios, fechas de nómina, antigüedad a efectos de indemnización, cotizaciones obligatorias. Todo eso tiene que atravesar la transición sin huecos. Una transferencia mal hecha provoca conflictos laborales y problemas fiscales que cuestan más de lo que se habría ahorrado con la salida del EOR.

Por eso la mayoría de las empresas ni lo intenta. Las cuentas dicen que hay que moverse. El riesgo dice que hay que quedarse. Así que pagan el EOR un año más.

Aquí es donde la profundidad se vuelve un dato estratégico

Hay un hilo que conecta con una idea más amplia sobre cómo pensar en los EOR.

El número de países en la portada de un EOR indica amplitud. La plantilla que se tenga en un país concreto indica profundidad. La cifra de amplitud manda en la conversación de compra inicial. La cifra de profundidad manda en la conversación de salida, más adelante. Ambas importan, en etapas distintas.

Una empresa con una o dos personas repartidas por treinta países probablemente se quede con un EOR para siempre, y hace bien. Las cuentas nunca se cruzan. Una empresa que construye equipos reales en sus tres o cuatro mercados principales alcanzará el punto de cruce en esos mercados en un par de años, y el modelo EOR que funcionó al principio dejará de ser, en silencio, la estructura adecuada.

Los países a los que hay que dar más vueltas son aquellos en los que se tiene profundidad, no la cifra de amplitud de la portada.

Las señales que dicen que toca modelar la salida

Una lista corta para tener a mano.

La plantilla en un mismo país ha superado los 15.

El plan de contratación en ese país prevé crecimiento continuado durante los próximos 12 a 18 meses.

El coste por empleado con todo cargado (bruto más cotizaciones obligatorias más beneficios más tarifa de servicio del EOR más diferencial de divisa) supera los 7.000 u 8.000 dólares al año, y va al alza.

Se espera estar en ese mercado durante años, no durante trimestres.

Si tres o cuatro de esas condiciones se cumplen para un país concreto, ya se ha pasado el punto de cruce de costes, y el siguiente paso es construir el modelo. Tres años de tarifas de EOR frente a tres años de operar una entidad propia, incluido el coste de la migración. El modelo lleva un par de días. La decisión sale del modelo.

La conclusión

El modelo EOR es un gran sitio para empezar. Es un sitio peor para quedarse en cualquier país donde se haya construido profundidad real.

Tendré más que decir sobre cómo transcurre la migración en realidad en un artículo posterior, incluido qué se codifica mal en la transferencia y cómo lo gestionan los operadores mejores. Por ahora, la pregunta que merece la pena hacerse dentro de su empresa es sencilla. En qué países hemos superado los 15, y hemos modelado la alternativa.

Dirijo Compareor, un comparador independiente de proveedores EOR. Cada vez más, también ayudamos a la gente a averiguar cuándo dejar su EOR y cómo gestionar la transición sin romper nada. Si ese es su caso, para eso estamos.